Tijdens de vele lezingen en trainingen viel mij op dat er een neiging is om burn-outs als een individueel probleem te kwalificeren, waar de organisatie mee moet dealen. Het wordt dan uitgedrukt in kosten, de druk op de organisatie en medewerkers en de energie die erin gestoken wordt om het te voorkomen…
Het is een echt probleem, daar zijn we het wel over eens. De vraag is alleen: waarom gaat het probleem niet weg, terwijl we zo hard ons best doen om het op te lossen?
Is de burn-out wel het probleem?
Als de kanarie van z’n stokje valt, is die kanarie niet het probleem
Een burn-out wordt wel vaker vergeleken met een kanarie in een kolenmijn. Volgens de overlevering werden vroeger kanaries gehouden in kolenmijnen, om het gevaarlijke onzichtbare en reukloze gas koolmonoxide te detecteren. Deze kanaries gingen als eerste ‘out' bij te veel gevaarlijk gas. Als de kanarie dan van z’n stokje valt, wordt de kanarie niet als het probleem gezien. We weten juist dat de omgeving het probleem is en dat als er niks gedaan wordt, niet alleen de kanarie van z’n stokje zal vallen.
De meeste organisaties weten wel dat de werkomgeving een belangrijke rol speelt bij een burn-out en maken er dan ook werk van om burn-outs te voorkomen. Desondanks lukt dat vaak slechts in beperkte mate. Met allerlei redenen zoals werkdruk, personeelsuitval, maatschappelijke ontwikkelingen, bureaucratie, regeldruk etc. als voornaamste oorzaken.
Maar op de vraag of men ook organisaties kent met vergelijkbare situaties, waar dit probleem minder of gewoon niet speelt, moet schoorvoetend toegegeven worden van wel. Dan rest de vraag of je wel echt zo machteloos bent.
Wat wordt er niet gezien?
Als een organisatie, team en/of persoon onder stress functioneert, staat ons brein meestal in de rode stand. Dit is de automatische stand van ons brein die erop gericht is ons veilig door het leven te loodsen. Er is niets mis met het rode brein, maar in die stand zijn we wel nogal voorspelbaar in ons denken en gedrag.
Wat er juist nodig is om onder stress uit te komen is nieuw gedrag. Voor die veranderingen heb je juist het groene brein nodig. De stand van het brein waarbij we nieuwe verbindingen kunnen maken.
Dat lukt niet met ons rode brein of in een organisatie die aan het ‘overleven’ is, hoe begrijpelijk dat ook is. Neem bijvoorbeeld dit voorval:
Een bevriende relatie vertelde dat na de tiende burn-out op hun afdeling, de afdelingsmanager op een personeelsbijeenkomst verklaarde: ‘We hebben het uitgebreid onderzocht met P&O en tot onze verbazing zit er geen enkel verband tussen de verschillende burn-outgevallen. Het is een rare toevallige samenloop van persoonlijke omstandigheden.’ En het rare was dat veel collega’s de ironie ervan zagen en er toch weinig op zeiden.
Het feit dat iedereen op dezelfde afdeling werkt, is voor het rode brein gewoon een te confronterend inzicht. Dat zou betekenen dat het functioneren van de afdeling zelf onder de loep moet worden genomen. Ons rode brein komt liever met een meer praktische oplossing: de verantwoordelijkheid verleggen. In dit geval naar de individuele personen en hun eigen omstandigheden.
Gaan we wachten op de burn-out om wakker geschud te worden?
Op deze ‘rode’ manier kunnen we niet zien dat de afdeling als geheel op weg is naar een burn-out. We zijn enkel gefocust op en bezig met symptoombestrijding: dezelfde valkuil waar individuen in vastzitten als ze op weg zijn naar een burn-out. De vraag is nu: gaan we wachten op de burn-out om wakker geschud te worden, of gaan we onszelf wakker schudden?
De interesse-cultuur
Gelukkig hebben we geen burn-outs nodig om te herkennen dat er een bedreiging is voor de gezonde werksfeer. Voor zo’n werksfeer is een omgeving nodig waar interesse van nature aanwezig is. Interesse in het reilen en zeilen van de hele organisatie en de mensen die erin functioneren.
Dat is wat wij een interessecultuur noemen. In een omgeving met interesse is het lastiger om ongemerkt verstrikt te raken in je eigen gedoe, het belangrijkste symptoom dat jij, je team of organisatie op de route naar de burn-out zit.
Het zou natuurlijk raar zijn om alleen een interessecultuur te willen hebben om burn-outs te voorkomen. Het heeft nog zoveel meer te bieden voor de organisatie. Het is een basis voor werkplezier, weerbaarheid, permanent leren, zelfexpressie en zelfregulering – om maar eens een paar vaardigheden uit de 21st Century Future Skills te noemen.